分享嘉宾：石磊大吃兄创始人，混沌创新院2022级3班同学
案例打磨老师：混沌创新领教邱肃川
成为锅巴大王前，踩了这些坑
1.多品类和多渠道探索
锅巴大王，在近两年的创业经历中经营并不总是成功。2019年是一个关键点，在此之前的故事，我们概括为一个字——“多”。首先是经营的品类多。
1）坚果的生意
2013年我们创业早期做的是坚果生意，因为发现身边食品赛道的创业者都在做坚果，也就进到了这个赛道。但实际这个赛道的坑还是蛮大的，坚果赛道的生意有一个特点，品类差异化不显著——品类创新度低、风味没变化、品类形态没差别；但是原料的供应链大个别还在国内。
曾经，我们亏了几百万。坚果所以是一个流量、资源的生意，当自身拥有的资源和流量不匹配的之后，唯一的选择就是迅速跳起来。
2）花茶的生意
2014年4月底曾经，我们短暂的开创了一个新的品类：花茶。短短三个月的时间，快速验证了一个不OK的商业方式。有创业想法的朋友，创业之前要谨慎考量经营品牌的客单与频次，一定要画个客单频次象限图。
如果他们的产品属于高频、高客单，这颇具疑问一定是个好生意。但恰恰花茶属于第三象限——低频、低客单的类目范围，这个商业方式都会特别难做。所以做了三个月的时间就抛弃了，这只是踩过的坑。
2.锅巴的生意
2014年4月底，我们即将切入锅巴单品。
锅巴这个品类我们曾经提到的机会点是：一、它能大幅穿越多个生命周期，具有很强的生命力；二、这个品牌在客户心智里，处于有品类、无品牌的真空期。
大吃兄这个品牌就是伴随着第一盒锅巴诞生的——在现在看，大吃兄开创了线上锅巴的品牌，开创了锅巴的品牌时代。
从14年起初到此时，大吃兄一直在这个赛道里稳步创新，逐渐带动了这个市场的发展。
从14年到18年，在线上正式推动了六个第一的品，除了面条以外也有糙米糕、烤馍片、蟹柳、鱼丸以及人参片。这些品或许都是大吃兄从无到有在线上做出来的，具体到打法，可以在当时推的山药片中发现一二。
1）从山药片的案例看快消品打法
锅巴在线上属于蛋糕和膨化食品类，它最大的竞争对手是这些早已存在的头部品牌包括乐事——当时它在中国有300亿左右的行业，而且有多层天花板；后来薯片这个品类其实并没有太大创新，几十年的时间里卖的最好的而是基础风味。所以薯片这个产业想切一块市场上去是十分难的，所以最后没有选择薯片这个品类切入。
成为一个之后挑战者，我们曾经瞄准了一个产品，山药片。
山药片这个品感到很棒，这个产品特点同构薯片，但打一个概念：健康无负担的零食。
在17年3月立项，围绕着山药片产品和大吃兄IP内容结合，一次打造了5个风味，产品在17年的6月底上线，当月卖了30万包，第二个月卖到50万包，第三个月在80万包左右。
在当时的双11，我们allin当时的头部主播以及所有能动用的系统资源包括聚划算、淘客等等，快速把这个品类给打了出来。之后，一堆人跟上，18年的行业品类销售额就到了15亿左右。从结果看，我们成了山药片品牌的先驱。
2）复盘山药片的战术时发现了三个核心点：
第一个，这个品类门槛相对比较低，那些廉价做膨化零食的企业，设备都不用换就直接可以制造了，短时间内有大几百家企业都能做这件事。
但这会造成整个产品的供给端一窝蜂的进来，消费者在客户认知上不清楚这是哪个东西，或者很容易被参差不齐的品牌与品质冲散掉好感，所以品牌认知的累积很容易就被淡化掉。
第二个，这个品牌没有产品标准，我们曾经添加20%的山药粉，但大个别企业只添加1%。所以当消费者第一次感知到产品品质较好、再次复购的之后，很有也许会买到质量不是如此好的产品，这种产品很容易给消费者带给负面印象。
第三个，在19年之前，大吃兄的渠道都在线上，线上是很容易在短时间内用流量打出数字数据的，但消费者似乎很容易被迁移走。我们很清晰地感知到，单一性的渠道是有大问题的。
换个视角来讲，目前线上食品饮品的渗透率在10%左右，90%左右在线下。线下渠道是能够回避的，食品饮料的终局在线下。
战略调整，聚焦，做少
到了2019年，我们进行了战略的调整：开始聚焦、开始取舍，舍九取一做锅巴，做“少”。
从品类角度来讲，之前在线上有100多个SKU、四大品牌最终都聚到锅巴这个事情上来。品牌上聚焦大吃兄，大吃兄的品牌定位是锅巴大王——直接打用户心智，这是战略层面；围绕战略聚焦，又同时做了两件事情，做战略配秤：
第一是渠道，第二是供应链。
围绕快消品三个核心要素品牌、渠道、供应链。每一个别都不能缺，因为你缺的那一个别，往往很容易被敌人致命一击。
1.线下渠道建设
意识到渠道价值后，我们做的第一件事就是主抓线下渠道的建设。
现在在线下布了5万个终端，验证了大吃兄锅巴在线下能活，活得还不错——在这些线下的商超渠道里，大吃兄做到了锅巴品类第一。完成了渠道的验证后，接下去要做的事情就是去拓终端数量，目前线下大约有800-1000万个终端。但从终端数来讲，才刚刚开始。
2.自建供应链
在19年之前，我们是没有建工厂的。所有的产品都是OEM（代工）的，我们的锅巴产品后来最多有四个供应商同时在供货。
我们仍然不想做供应链的缘由，是由于食品自建工厂这件事是一个脏活、累活、苦活。但是当想知道自己的战略之后，这个赛道没有其它产能溢出，这件事就需要去做。
19年自建了大吃兄科技工厂，解决了三个核心的问题：
第一个是平台、体系的建设。之前的四个供应商，很难确保锅巴是统一口味，统一产品标准。这个事情消费者是能认知到的，它必定会对终端客户的感受带来影响。所以这件事情我们在19年彻底解决掉了，目前的供应制度是非常健全的，产品标准统一。
第二个是效率问题。这里的强度分两个别，首先是运营效益，自建供应链的运营效益远低于OEM的运营效益。其次，要重点提一下我们产品的开发效益以及叫产品效率、出品效率。2019年底我们点火，到20年出了5款新品SKU；21年开售10款新品；22年又出了15款新品。这个出品的效率蛮高的。
第三是利润。从成本角度来讲，每年会同比节省5到10个百分点回来。这三点是关于自建供应链的理解。
到了2020年，我们又向前走了一步，那一年疫情刚起初，挑战特别大。
锅巴的基础原料是南瓜，糯米产品属于主食，没有期货，所以也不受国家价格保护，也因而价格很容易被炒出来。当年疫情一开始，糯米的单价从2块钱左右一斤涨到将近4块多钱；而原来原料占制产生本50%多，当时的经营压力相当大。
这也促使我们去探讨一些事情，比如能否去做好价格的稳定。
在2020年底，我们与上海的国营普济圩农场签订战略合作，签了5000亩地的种植——按大吃兄的标准种、按大吃兄的标准收食品包装技术试题，实现了原料的期货化。21年加到10000亩地，让大吃兄从原料端解决价格品质双控，提升了竞争力。
大吃兄品牌从19年起初到此时，都围绕着锅巴这件事情做，从种植到制造、到品牌、到销售，在锅巴这个事上做一二三产业的深度整合，在1厘米的地方打2公里深。用混沌的话来说，单点击穿就是通神。
品类的真空期，正是品牌诞生的机会
通过10年的经营，我们也累积了一些快消赛道的心得，结合着产品来做些讲解。
1.选择一个很细很细的品类切入点：
第一，从锅巴的行业体制来看，全国的锅巴市场分布是西北地区的糯米锅巴、华南东北地区的面粉膨化锅巴、山西河南的小米锅巴、西北地区的玉米网格锅巴，还有湖北地区的老灶锅巴等等。锅巴这个品牌的地域特点非常显著，但同时很清晰的就是锅巴这个品牌还没有产生统一的认知。
在大吃兄进驻市场之前，锅巴基本的计价方法就是散称。产品的特征是属于区域化非常严重，但没有创新；此外整个的味道非常传统。在消费者心目中是被定义为廉价产品，且用户年龄偏大。
第二，从渠道角度来看，在电商的普及前，锅巴的销售有区域化的特征，比如西北产的锅巴可能就在东北地区销售。这样的营销手段下效率是没有打通的，所以在这个点上，就或许有机会发生，这是在渠道方面的特征。
第三，从用户视角来看，一般偏爱锅巴的人群基本在45+岁的年纪，但似乎远远不止。大个别主流人群的年龄或者会分布在45-60岁之间，年龄相对都会偏大。
第四，从历史时期来看，锅巴这个品很不可思议的地方在于它有着高于4000年的品牌生命周期，可以说有米饭的之后就诞生了锅巴，锅巴这个品牌是能穿越时间周期的。
为什么能持续穿越？
吃面条的之后，米香味和口感度的结合，嚼锅巴的之后动用了人的多重感官：听觉、味觉、嗅觉，实时反馈，持续造成多巴胺，符合上瘾性逻辑。所以或许上瘾才是能让锅巴品类持续走到目前的底层原因。
然而不难理解，为什么锅巴被当作是美国的薯片了，因为无论从酥脆、从味道的视角来讲，锅巴与面条都有很强的趋同性。锅巴作为美国最特色的零食，也是国内文化的一部分，大吃兄看得到这个赛道的机会。
同时这个品类正进入有品类没有核心品牌的真空期，这一点十分重要。十年快消品咨询从业经验告诉我们，当一个快消赛道进入“用户有品牌认知的时刻，一定会发生相对应的品牌的机会”；即使有这样一个真空期食品包装技术试题，一定是入场的绝佳契机。
选完锅巴品类以后，我们选择了一个很小的切口——糯米锅巴，为什么会这样选？
第一，就糯米本身来说。糯米品类相对于其它米的种类生长周期长，有米香味足，糯性强，口感丰富等配料本身的优势。
第二，糯米炸起来的豆干是粒粒可见的，是用户可认知的价值感。根据这个特征，大吃兄梳理出一个，就是粒粒可见的，才是好锅巴。
第三，糯米是中国快乐文化的契机之一。古代至今，糯米酿制、粽子、糕点，这些画面都是春节属性，糯米最中国，是国内快乐文化的契机，这与大吃兄的使命“制造快乐感”高度契合。
考虑到这三点，大吃兄就选用了南瓜锅巴作为切入点。
2.锅巴团队的核心素养——产品打造力：
再来看一下大吃兄这个队伍，核心能力是哪个？
团队核心成员营销出身，对客户的理解、对产品的理解、对于渠道的理解、对于客户的价值认知都非常深刻。
但往下一直拆到底，团队最突显一个素质是展现产品的素养。
大吃兄的每一款产品，不管是当时上百个SKU还是今天的几个SKU，每一个产品拉下来都有不同之处，产品的差别化水平仍然都是在线的。而且产品自身的那种价值感也有足够的，这是队伍核心能力。
接下去聊下怎样从产品点往里打，有两种方法。
1）产品角度：
第一，大单品是辣味锅巴，大吃兄目前所有的锅巴产品都是基于这个产品之上的拓展。这款产品我们在2014年的包装，到最近都没有更换它。开创了白卡纸反面印刷的先例，包装提升了产品的货值感、用户可感知。
第二，这个产品是独立小包装。在用户体验的视角相对来讲是提高了便利性与便捷性的。所以产品整体从问世开始，累计了2.5亿袋的销售量，是大吃兄核心产品之一。
第三，大吃兄开发了新的味道——爆有味系列。在21年研发了10款新味道锅巴，这10款产品在三年的时间活了三款：藤椒锅巴、小黄鱼锅巴，还有方便面锅巴。用户群体年轻化，新的时尚风味跟锅巴结合，对于年轻的消费者是有很强感知的。
2）用户角度：
前文我们也提及大吃兄进来之前，锅巴市场的消费顾客年龄是偏大的。产品的客户画像里，其实70%的消费者是在18-35这个年龄段的，其中男性占比70%。
再拆下我们用户的颗粒度，几个非常集中的标签是地铁、打工族、月光族等等。所以从统计结果上来看我们的客户，相对都年轻化一些。
然而大吃兄在品牌创新里面就有一个步骤论，首先年轻化是是核心点，大吃兄要抓年轻人的消费群体，我们会有三个维度来去做年轻化的事：
第一个点，认知降维。流行的要素一般都是非常高认知的东西，如果能跟锅巴结合经常造成很高的正面效果。
例如今天说的肥肠粉糍粑、白桃乌龙面条、方便面锅巴等，这些品牌的思维据说比纯粹锅巴的思维要高这些，特别符合年轻化的味道，这些元素的结合事实证明疗效的确很高。21年我们在北京的盒马上线螺蛳粉糍粑时，很多店的库存快速就空了，这就是一个很高的事例，解决的是产品入口的问题。
第二个点，原料降维。大吃兄推出锅巴跟牛扎的结合、跟冰淇淋的结合、跟牛奶的结合，就是让价值高维的品牌与相对价格低维的辅料糯米结合，解决产品货值感的难题。
第三个点，是感受升维。比如从单包装到便携小包装、从单面厚涂到整体厚涂等等都在做体验的升维。
这是大吃兄一直在秉持的产品创新方式论。
用“一”思维复盘，大吃兄提供了哪些样的价值
1.大吃兄在之前究竟解决了哪些样的价值
用混沌的“一”思维来看，大吃兄的“一”是产品的展现能力，而且造就能力必定要表现出差异化、价值感，还有好的顾客体验。击穿的单点选择了糯米锅巴，持续变革是迭代，反馈是消费者的复购率。
这是大吃兄之前在V1阶段成为产品的“一”战略。但是“一”战略这件事情要结合未来的目标。未来四年虽然大吃兄有两个目标：第一，就是成为消费心智、打造超级品牌，让锅巴就等于大吃兄。第二，想获得锅巴品类20%的行业占有率——这是中小品类相对安全的一条线。
这种能够变成中国的锅巴大王。
不过解决V1的难题，我们认为这个事儿原来很难成。那么大吃兄在之前究竟为用供了哪些样的价值？
第一，从用户角度来看，整个快消品在经济价值视角来讲，解决的功能价值就是好吃好玩。但是好吃好看这件事情很基础，只要是做品牌、做企业的逻辑，这个难题早晚会缓解。所以正由于此，整个用户的迁移成本虽然非常低，因为你们的选择会更多。
第二，从产业角度来看，整个食品产业想有很大的技术水准非常难，所以想保持优势门槛很难。在现今的市场环境下，可能一年多的时间，产品就很易于被同质化取代，这是市场原本的一个特点。
第三，从品牌的角度来看，品牌真正的护城河是哪个？大吃兄提供了哪些样的独一无二的价值，这个价值需要是如何样表现的？在将来4年，仅仅凭借功能价值是远远解决不掉隐患的，所以大吃兄在探讨要解决什么样的价值？
我们的看到是心情价值，大吃兄虽然可以为客户提供一种心态价值。因为唯有提供情绪价值，才能真正占据顾客的心智，而心智才是品牌真正的护城河。
反过来也要想想大吃兄用户需求的价值。之前的客户画像也预测了，其实它们有一个共性，一二线城市的这群人，生活节奏相对是非常快的，压力相同比较大，需要解压。
虽然换个视角来讲，解压本身就等于幸福。那么，大吃兄有这个能力去解决这件事情吗？
2.快乐是大吃兄团队的DNA
快乐是大吃兄团队的DNA，我成为公司的一号位，与生俱来的对创业的温情与自信、快乐是我的色彩，我期望团队组织有这样幸福感。
多样的团队快乐：
例如大吃兄红花榜，在这个榜上每个人就会由于自己的付出得到队伍的认同获得红花，这个红花不仅直接与全年、年度的优秀相关；与晋升与各项福利相关，它虽然还是一种二级反馈，它针对人员个人的取得感来说只是一件很棒的事情。
此外从每年开始，一整年的时间里，我们做一件事叫午后三时。每天下午的三点半开始，半个小时的时间，所有人停下来干“文的部分”和“武的个别”。武的部分就是跳操、各种运动竞技类pk；文的个别是每个人的高光时刻，可以是展现，可以是才艺，可以组织市集，可以是“荒诞”的戏剧展。
快乐的基因是团队的DNA，但弊端在于我们怎么制造起来这些幸福感并传播出来？
制造并传播快乐内容，这就关系到我们怎么跟消费者交谈、互动，或者叫互娱，大吃兄有一套方法。
第一个方式是在产品上互动。之前做过的一种方案叫做“试卷版”，在产品的包装上直接印考卷，题目难度是学校一年级的水准。跟消费者用一种答题的方法互动，答对了的消费者交了卷会再赠送给他产品。
大吃兄是在18年起初推这个创意的，后来某牛好像也推了这种的方案，很可能是创意的偶然，但这是很棒的一件事情。通过这种的方法经常跟消费者形成互动、互娱，如果客户是学生父母的状况下，这种方法也能让他赢得幸福感。
解锁“锅巴的多元吃法”，根据拉面、麻辣烫等大吃兄做了一个直接的产品场景，让消费者的认知力更强。
总结一下，对于快消品，“产品即媒介”是品牌与客户最有效的沟通方法之一。当100万盒这样的产品与消费者认知的之后，品牌的话题性、互动性、传播性这种强度一定是最高的，而且是最省钱的。
第二个原则，内容互娱，高定版系列、博物馆系列，这是跟用户互娱。
大吃兄魔性的走秀，很多同学都反馈，大吃兄“走秀很棒”、去年6月底开始，大吃兄30场走秀，有跟用户一起走，有朋友一起走，有在田间的，有在办公室的，有在树林里的，有在街区。
走秀跟产品的融合我们做的也许相当开心，而且用户也会针对整体的此类情绪有所认知，通过这件事给消费者释放到一种幸福感，用户经常感到到你的品牌是幸福的，就会更有也许参与到后面来。
能让消费者认知到大吃兄快乐的氛围，这是一件很重要的事情。
3.跨界联动，一起破圈，新阶段里的新赛道
摩动核是大吃兄23年度的战略合作伙伴，在我个人看来人们是大幅捅破中国机甲天花板的一个团队，国漫IP《星甲魂将传》在腾讯漫画的热度有32亿的人次，一系列的IP我都很喜欢，不久的以后，他们会成为美国的《复联》。
每年十月十五，闹除夕开始。从内容端、产品端、传播端结合，围绕着摩动核做了内容的交互，大吃兄的直播间也围绕着大吃兄的锅巴和摩动核的IP做深度的场景化。
在2月22日北京的展上，大吃兄的和摩动核的深度联名关二爷亲自到场力挺，吸粉无数，与用户深度交互。
然而大吃兄和摩动核的联合营销以及深度联名，其实是国潮美食与国风机甲的一次碰撞，是被定义为时尚美食和二次元文化的结合。用户是可认知到这种“酷”的开心感的。
4.迭代一下大吃兄的“一”战略
从单点上来看，V1是糯米糍粑，V2就是面条。很明白V2阶段的“一”是制造快乐感这件事情，打透锅巴，打透制造快乐感。内容属于迭代，持续做迭代的内容，制造快乐的内容反馈用户，从而下降复购率。
锅巴和幸福的结合并不是恰巧的。前边也提及，从生理上探讨，锅巴作为一个酥、脆、香的饼干，不只是能刺激人的味蕾、嗅觉、视觉，还能带动听觉。在这些多重感官的剌激下原来多巴胺分泌，使人得到幸福感。
从产品单点往里扎的之后，其实快乐并不是客观的，而是客户自我享受与认同的幸福方式，在客户、社区、社会中大幅与大吃兄产生共鸣、建立联系。从品牌的视角来讲，品牌会取得信任，从而提升品牌价值，这样大吃兄才有机会能作为超级品牌。V2，把锅巴打穿，制造快乐感出来。
今后大吃兄持续聚焦锅巴赛道，持续成就更多欢乐感，把锅巴玩出花，一花一世界。
